Se a organização trata o treinamento da mesma forma que a música dedicada ao craque de futebol Romário e cantada pelo humorista cearense Tom Cavalcante, "treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê, se eu já sei o que fazer" , é lógico que nesta situação treinamento será sempre custo, pois todos estão prontos, e isso indica que não há qualquer compromisso e necessidade de melhoria do desempenho pessoal e profissional.
É importante também lembrar que não adianta ter dez "Romários" na área se nenhum faz gol (essa frase eu já ouvi em algum lugar!). Os baixos resultados e o insuficiente desempenho pode ser causado por falta de treinamento.
Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio.
S. Hoyler, no "Manual de Relações Industriais" (1970), já dizia: "treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa".
Assim, neste outro enfoque o treinamento não é mais despesa, mas é investimento necessário cujo retorno pode ser altamente compensador para a organização.
Teoria e prática de sucesso em treinamento existe aos montes nos livros e em inúmeros casos de empresas bem sucedidas no Brasil e no mundo globalizado. Mesmo assim as empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento como custo não conseguem perceber que estão desfocadas das estratégias necessárias ao crescimento no seu mercado e no seu negócio. Elas precisam enxergar, com maior nitidez, a importância e a seriedade do treinamento. Precisam sair da visão de treinamento como "adestramento", ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o trabalho, sem se preocupar com o por quê e o para quê fazer. E isso é só um começo, na verdade precisam internalizar outros conceitos que já fazem parte da linguagem dinâmica do mercado: educação continuada, "learning organization", gestão do conhecimento, universidade corporativa, educação a distância e "on-line", etc.
É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é o movimento do processo permanente de mudança mundial nas organizações. Em treinamento, algumas empresas ainda estão na idade da pedra; outras, já despontam como propagadoras de experiências altamente satisfatórias, avançando e antecipando o futuro.
Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não despertaram para a importância do treinamento ? um grande começo é ter uma área ou a função descentralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois é reconhecer a importância e o potencial de seu principal patrimônio: as pessoas. A partir daí é ter um processo de T&D (treinamento e desenvolvimento) bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de informações que apresentem a real necessidade de investimento em treinamento, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências; ter um diagnóstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gestão do T&D continuamente integrada às estratégias da organização e as demais ações da gestão total de recursos humanos.
O passo seguinte é elaborar e executar um plano de T&D anual ou semestral. A aplicação do plano deve levar em conta aspectos como orçamento, objetivos e estratégias, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvimento dos colaboradores.
O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento, por isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma premissa básica no processo de treinamento.
A gestão de T&D na empresa é fundamental para se alcançar esses objetivos. Esse processo não tem nenhuma novidade, é só seguir corretamente a receita clássica: o seu planejamento, a sua organização, o seu controle, a sua execução (treinamento interno, externo, "in company" , em serviço, a distância etc.), e a sua avaliação.
Sobre a avaliação é necessário enfocar a sua valiosa importância, pois é através dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento está sendo um investimento ou se está se perdendo em custo. Não me refiro aqui as avaliações de aprendizagem e de reação que também são importantes e necessárias, mas na avaliação de resultados em treinamento. Esse tipo de avaliação, embora exista desde 1959 ainda é pouco utilizada por ser considerada complexa demais. Na verdade é um tema empolgante, não existe fórmula mágica para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas é plenamente possível se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa através de metodologias que considerem aspectos tangíveis e intangíveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponibilidade de informações.
Mas voltando às empresas que ainda não despertaram para a importância do treinamento, um outro grande começo é começar. Mesmo que seja começar de novo, de uma forma que torne o T&D ou qualquer outra nomenclatura e amplitude dada a ele, um processo realmente estratégico dentro da organização. E esse começo ou recomeço se torna mais efetivo com o exemplo.
Com o corpo diretivo e gerencial participando de treinamentos promovidos pela empresa. Mas de uma forma efetiva mesmo, sem programas de desenvolvimento gerenciais ou similares que não mudam posturas, que desaceleram os processos de mudança, que não são percebidos pelos colaboradores como necessários ou que não agregam resultados ao negócio. Os investimentos em programas voltados para gestores são relatados pelas pesquisas como os que exigem os maiores níveis de recursos, logo os retornos devem acompanhá-los positivamente em termos de custo-benefício.
Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espaço do T&D enquanto processo estratégico e que também agregar valor.
Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: "Não há modo de mandar, ou ensinar, mas forte e suave de que o exemplo; persuade sem retórica, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas."
Luciano Cardoso 