1. Dentro de si mesmo quando você não está vivendo de acordo com seus valores;
2. Quando seus valores e perspectivas são ameaçados, ou
3. O desconforto do medo do desconhecido ou por falta de cumprimento.
O conflito é inevitável e muitas vezes bons, por exemplo, nas equipes sempre é bom passar por uma "forma de tempestade, e executar" período. Tirar o máximo proveito da diversidade de meios, muitas vezes contraditórios valores, perspectivas e opiniões.
O conflito é mui
tas vezes necessário. Ele:1. Ajuda a levantar e resolver os problemas.
2. Estimula o trabalho a ser sobre as questões mais adequadas.
3. Ajuda as pessoas a ser "real", por exemplo, que os motiva a participar.
4. Ajuda as pessoas a aprender a reconhecer e se beneficiar das suas diferenças.
O conflito não é o mesmo que o desconforto. O conflito não é o problema - é quando o conflito é mal gerido que é o problema.
O conflito é um problema quando:
1. Dificulta a produtividade.
2. Que reduz a moral.
3. Causam mais e os conflitos continuaram.
4. Faz os comportamentos inapropriados.
Tipos de ações gerenciais que causam conflitos no local de trabalho
a. Empregados experiêntes com contínuas surpresas, eles não são informados sobre novos
decisões, programas, etc
b. Os empregados não compreendem as razões para as decisões, elas não estão envolvidas em
tomada de decisão.
c. Como resultado, os funcionários de confiança ficam sabendo atrsvés de "boato" mais do que de gestão.
2. O alinhamento ou o montante de recursos é insuficiente. Não é:
a. Desacordo sobre "quem faz o quê".
b. O estresse do trabalho com recursos inadequados.
3. "Química pessoal", incluindo os valores conflitantes ou ações entre gestores e trabalhadores, por exemplo:
a. Forte naturezas pessoais não são iguais.
b. Muitas vezes não gosto nos outros aquilo que não gostamos em nós mesmos.
4. problemas de liderança, inclusive inconsistente, ausente, demasiado forte ou desinformados (em qualquer nível da organização), evidenciada pelo seguinte:
a. Evitar conflito "," passar a bola "com pouco seguimento através de decisões.
b. Empregados, os mesmos problemas continuaram no local de trabalho.
c. Supervisores não entendem o trabalho de seus subordinados.
Principais ações gerenciais/Estruturas para minimizar os conflitos
a. papéis de trabalho não estão em conflito.
b. As tarefas de "cair em uma fenda".
2. Intencionalmente construir relacionamentos com todos os subordinados.
a. Reunir pelo menos uma vez por mês só com eles no escritório.
b. Pergunte sobre as realizações, desafios e problemas.
3. Provisões regulares, relatórios de status escrito:
a. Realizações.
b. Correntes questões e necessidades de gestão.
c. Planos para o próximo período.
4. Realizar treinamento básico sobre:
a. comunicações interpessoais.
b. Gestão de conflitos.
c. Delegação.
5. Desenvolver procedimentos para tarefas de rotina com a inclusão de entrada dos funcionários.
a. Ter funcionários a escrever procedimentos quando possível e apropriado.
b. Obter revisão dos trabalhadores dos procedimentos.
c. Distribua os procedimentos.
d. Treine os funcionários sobre os procedimentos.
6. Regularmente reuniões de gestão, por exemplo, a cada mês, para comunicar novas iniciativas e status dos programas atuais.
7. Considere uma caixa de sugestão anônima na qual os funcionários podem dar sugestões.
Maneiras com que as pessoas lidam com conflitos
1. Evitá-lo. Finja que não está lá ou ignorá-lo.
a. Use-o quando ele simplesmente não vale a pena discutir. Normalmente, esta abordagem tende
para agravar o conflito ao longo do tempo.
2. Acomodá-lo. Dê-nos aos outros, às vezes, na medida em que você se compromete a si mesmo.
a. Utilize esta abordagem muito pouco e raro, por exemplo, em situações
quando você sabe que você terá uma outra abordagem mais útil para o próprio
futuro próximo. Normalmente, esta abordagem tende a agravar o conflito ao longo do tempo, e
gera conflitos dentro de si.
3. Concorrentes. Trabalhar para obter o seu caminho, ao invés de esclarecer e resolver o problema. Competidores.
a. Use quando você tem uma convição muito forte sobre a sua posição.
4. Comprometedoras. Mútuo, dar e receber.
a. Use quando o objetivo é superar o problema e seguir em frente.
5. Colaborador. Concentre-se em trabalhar juntos.
a. Use quando o objetivo é atender o maior número possível as necessidades atuais usando mútuo recursos. Esta abordagem, por vezes, suscita novas necessidades mútuas.
b. Use quando o objetivo é cultivar a posse e compromisso.
Para gerir um conflito dentro de si mesmo - "Processo de Core"
1. Nome do conflito, ou identificar o problema, inclusive o que você quer que você não está recebendo. Considere o seguinte:
a. Escrever se us pensamentos até chegar a uma conclusão.
b. Converse com alguém, inclusive pedindo-lhes para ajudá-lo a resumir o conflito em 5
frases ou menos.
2. Obter perspectiva, discutindo a questão com o seu amigo ou colocando-o por escrito. Considere o seguinte:
a. Quão importante é essa questão?
b. A questão parece pior, porque você está cansado, irritado com alguma outra coisa, etc?
c. Qual é o seu papel nesta questão?
3. Escolha pelo menos uma coisa que você pode fazer sobre o conflito.
a. Identifique pelo menos três cursos de ação.
b. Para cada curso, escrever pelo menos três prós e contras.
c. Selecione uma ação - se não houver nenhum curso de ação, escolher a alternativa que
não vai doer, ou pelo menos ser ofensiva, a si e aos outros.
d. Discutir brevemente esse curso de ação com um amigo.
4. Então faça alguma coisa.
a. Espere pelo menos um dia antes de fazer qualquer coisa sobre o conflito. Isto dá-lhe um período de reflexão.
b. Em seguida, tomar uma ação.
c. Tenha em sua própria mente, uma data em que você vai agir novamente, caso você não vê claro melhoria.
Para gerir um conflito com outro - "Processo de Core"
a. Escre va cinco características que realmente não gsota quando você vê em outros.
b. Esteja ciente de que essas características são o seu "carma".
2. Gerenciar a si mesmo.
a. Falando com a pessoa, como se a outra pessoa não fosse culpado - isto pode ser muito
eficaz!
b. Evitar o uso da palavra "você" - isso evita culpar.
c. Incline a cabeça para assegurar-lhes que você ouviu.
d. Manter contato visual com eles.
3. Mover a discussão para um espaço privado, se possível.
4. Dar a outra pessoa tempo para desabafar.
a. Não interrompê-los ou julgar o que eles estão dizendo.
5. Verifique se é preciso ouvir.
a. Peça a outra pessoa para que refaça (ininterrupta) e mostre que você está ouvindo para
ela assegurar que você está ouvindo-os.
b. Para entendê-la mais, perguntar questões em aberto de duração indeterminada. Evite o "porquê" questões - nessas questões, muitas vezes as pessoas se sintam defensiva.
6. Repita o passo anterior, desta vez para verificar se eles estão ouvindo você. Quando você apresenta a sua posição
a. Use "eu" não, "você".
b. Falar em termos de presente, tanto quanto possível.
c. Mencione os seus sentimentos.
7. Reconheça quando você discorda e se você concorda.
8. Trabalhar a questão, não a pessoa. Quando eles estão convencidos de que você entendeu:
a. Peça "O que podemos fazer para corrigir o problema?" Eles provavelmente vão começar a reclamar novamente.
Então a mesma pergunta. Concentre-se em ações que eles podem fazer também.
9. Se possível, identificar pelo menos uma ação que pode ser feito por um ou ambos.
a. Peça a outra pessoa se eles vão apoiar a ação.
b. Se eles não vão, em seguida, pedir um "período de reflexão".
10. Agradeça a pessoa por trabalhar com você.
11. Se a situação continuar a ser um conflito, então:
a. Concluir se os conflitos é de comportamento com as políticas e procedimentos do local de trabalho e em caso afirmativo, apresentar a questão ao seu supervisor.
b. Considere a possibilidade de concordar em discordar.
c. Considere em procurar um terceiro para mediar.
